三零：零借口——堅決服從，拒絕借口；零拖延——沒有下不為例；零扯皮——第一次就把事情做對。

一，零借口

員工為什么找借口？一是逃避眼前的困難，二是推卸將來的責(zé)任。一個人如果借口太多，必然會在執(zhí)行上“偷工減料”，想做的事情總找得出時間和方法，不想做的事情總能找出借口和理由。狼性團隊的第一個理念是“堅決服從，拒絕借口”。

二，零拖延

執(zhí)行力差的團隊，普遍的現(xiàn)象是，領(lǐng)導(dǎo)要“收租子”了，下屬說“我忘了，還沒開始播種呢”。如果領(lǐng)導(dǎo)寬宏大度地說：“算了，下次注意”，可以預(yù)見的是，將來他一定會給你捅一個大婁子。狼性團隊的第二個理念是“沒有下不為例”

三，零扯皮

大家都知道華為的狼性文化很成功，卻不知道任正非對扯皮“零容忍”。任正非是軍人出身，知行合一，雷厲風(fēng)行，容不得下屬推諉扯皮。因為對扯皮“堅決說不”，華為才有強大的狼性執(zhí)行力。狼性團隊的第四個理念是“讓扯皮者下課”。

五有：有目標(biāo)、有計劃、有檢查、有總結(jié)、有責(zé)任

有目標(biāo)：結(jié)合工作重點，按照SMART原則制定明確的目標(biāo)。實施目標(biāo)管理是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化、公平化。S代表具體（Specific），指要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的；A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標(biāo)在付出一定努力的情況下可以實現(xiàn)；R代表相關(guān)性（Relevant），指績效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的；T代表有期限Time-bound，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

有計劃：再好的目標(biāo)，如果沒有有效地落地執(zhí)行計劃，都是空談。運用結(jié)構(gòu)性的思維，使用MECE的分類方法，從縱向結(jié)構(gòu)分層次，從橫向結(jié)構(gòu)選順序，抽絲剝繭，則能系統(tǒng)地制定執(zhí)行的計劃。

典型的工具就是金字塔圖。（金字塔原理是一種重點突出，邏輯清晰，主次分明的邏輯思路，表達方式和規(guī)范動作。 就是自下而上的思考，采取自上而下的表達，縱向總結(jié)概括，橫向歸類分組歸納，序言講故事，標(biāo)題提煉思想精華，幫助我們梳理好思考，表達和解決問題的一種邏輯思維方法。

金字塔原理是麥肯錫的女性咨詢顧問芭芭拉·明托(Barbara Minto)在工作中總結(jié)出來的。1973年出版成書，當(dāng)即就引起轟動，至今暢銷四十多年，仍舊被無數(shù)的企業(yè)家推崇。哈佛斯坦福這些名校都把它當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)教材來學(xué)習(xí)。金字塔，這個名字很形象，就像埃及金字塔的形象，對應(yīng)著思維的結(jié)構(gòu)，你可以把結(jié)論看成是塔尖，把論據(jù)看成是塔尖之下的每個層級，論點下每條論據(jù)不超過7條。

完成要有時限

工作完成時限，既包括所有工作全部結(jié)束的最終時限，也包括中間環(huán)節(jié)階段性的工作時限與進度控制。如有項目發(fā)生變更，還有可能對其進行調(diào)整。典型的工具包括里程碑計劃、甘特圖模型。

有檢查

主要是指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對工作項目進行檢查，比較執(zhí)行與計劃的差異情況，檢查時點就是一個固定的采樣點。間隔周期因情況而定，太短會增加管理成本，太長會失去檢查的意義。一般間隔為每周一次，例如做周計劃總結(jié)匯報。根據(jù)檢查的樣本數(shù)分為抽樣檢查與清單管理。在數(shù)量眾多的情況下，需要接受隨機抽樣的方法進行抽樣檢查，在數(shù)量較少或者每個過程都極為重要的情況下，需要做到清單管理，對每一個對象與環(huán)節(jié)列明清單，一一對應(yīng)。

為什么要求很明確，下屬干得卻偏離軌道？因為沒有一個好的實施方案。信任和授權(quán)本身沒有錯，但是授權(quán)不是“大撒把”。讓下屬看著辦，不代表可以讓他隨便辦。所以，必須要制定行動方案（計劃），并對方案進行檢查把關(guān)。

有總結(jié)

總結(jié)就是衡量評定工作的價值。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。典型的工具為聯(lián)想的“復(fù)盤方法”，回顧目標(biāo)、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)規(guī)律。

有責(zé)任

企業(yè)不需要任務(wù)，需要的是結(jié)果，只有結(jié)果才有價值才能交換薪酬。作為一個，要始終給員工貫徹一個理念—“請給我結(jié)果”。結(jié)果不是“做了”，而是“按要求、按時間做好了”。所以，結(jié)果一定要查，而且要有明確的“判定標(biāo)準(zhǔn)”。

要準(zhǔn)確進行工作分解，明確各個環(huán)節(jié)細項的職責(zé)分工。識別和分析相關(guān)的工作，確認分解的原則，可按照工作職能，交付結(jié)果，項目實施順序等來分解。最終設(shè)置責(zé)任矩陣，分別明確主要負責(zé)與次要協(xié)作的人員。典型的工具為WBS工具（Work Breakdown Structure）。

九度：工作態(tài)度、落實速度、目標(biāo)精度、執(zhí)行力度、視野高度、方法巧度、做事細度、團隊風(fēng)度、做人硬度

一，工作的“態(tài)度”

臺塑大王王永慶說：“我個人認為，我們輸給人家的地方是生活以及工作的觀念和態(tài)度”。態(tài)度決定成功，而不是成功之后改度。一個滿嘴借口的人，絕不會全力以赴；一個整天抱怨的人，絕不會用心工作。

二，落實的“速度”

杰克·韋爾奇說：“速度就是一切，它是競爭的因素”。打造狼性執(zhí)行力的核心就是“立刻辦”、“馬上做”、“現(xiàn)在就行動”，而不是“我考慮一下”、“我再想想”、“我們再研究研究”。記?。核俣鹊谝?，第二；行動第一，想法第二。

三，目標(biāo)的“精度”

很多的執(zhí)行問題，都是源于目標(biāo)缺失和模糊。安排工作跟打仗下命令如出一轍，“你把山頭給我拿下”跟“你六點前把山頭給我拿下”，給下屬傳導(dǎo)的信息肯定不一樣，后者目標(biāo)清晰，壓力明顯。所以，給任何任務(wù)都是有一個“時間期限”。

四，執(zhí)行的“力度”

什么是力度？一個詞：全力以赴！任何事，只要不遺余力，全力以赴地去干，都會取得一個的結(jié)果。為了保證執(zhí)行的力度，必須有引導(dǎo)和鞭策機制。馬云說得很透徹：“執(zhí)行沒力度是因為痛苦達不到”。

五，視野的“高度”

對普通員工來說，所謂的高度，不是要求他遠矚，而是要有大局意識，反應(yīng)在工作上就是配合精神。一個以自我為中心、缺乏團隊精神、與任何人都不能有效合作的人，就是團隊的“毒瘤”，必要時要“揮淚斬馬謖”。

六，方法的“巧度”

看過《亮劍》都知道，打山崎大隊時，程瞎子的戰(zhàn)法缺乏靈活性，沖鋒好幾次，都沒有取得戰(zhàn)果。換做李云龍上場，如雨點一般，很快就把山崎大隊報銷了。執(zhí)行力不是蠻干，而是巧干，是創(chuàng)造性地干！

七，做事的“細度”

細度是什么？細節(jié)！細節(jié)的不等式意味著1%的錯誤會導(dǎo)致100%的錯誤。經(jīng)營之神松下幸之助說：“經(jīng)營企業(yè)，是許多環(huán)節(jié)的共同運作，差一個細節(jié)，就決定整個失敗。”細節(jié)的含義就是：做了≠做好。

八，團隊的“風(fēng)度”

風(fēng)度是一種擔(dān)當(dāng)精神。一個人如果缺乏擔(dān)當(dāng)，遇事不敢負責(zé)，必然會有三種行為：一是扯皮，二是不會主動做事，三是不會多做事。因為，做得越多，犯錯的可能性就越大。這樣的人是不可能有執(zhí)行力的。解決的方法只有一個：不換思想就換人。

九，做人的“硬度”

硬度就是不言棄的精神。通用電氣創(chuàng)始人托馬斯·愛迪生說：“我們最大的弱點在于放棄。成功的必然之路就是不斷的重來一次?！?執(zhí)行的過程，免不了有暫時的挫折或失敗，只有堅持不放棄的信念，最終才會擁抱成功。